指導者 / 總編輯 張蕙娟   分享者 / 蔡曉婷

企業概況簡介

公司簡介

維珍美國航空（見圖一）隸屬於維珍集團，是在美國註冊的廉價航空公司，於2004年在美國成立，並在2007年8月開始營運，目標是針對商業客戶，在美國東岸與西岸的主要都會區，提供點對點的長程航線。機隊數量自34架成長至2014年已達53架，並且在美國境內有20個通航城市，墨西哥也有3個通航城市。維珍集團並授權維珍美國航空可合法使用集團的註冊商標「維珍」（Virgin）。
維珍美國航空與來自英國的維珍航空並無直接的關係，維珍美國航空與該集團的其他航空公司，如澳洲維珍藍色航空（Virgin Blue）、英國維珍航空（Virgin Atlantic Airways）、維珍奈及利亞航空（Virgin Nigeria）等並無從屬的關係，各公司僅共用維珍集團的商標。

營運狀況

根據美國維珍航空公布的財報，在機上付費服務有相當卓越的表現（見表一），自07年營運至10年，整體成長超過1300%達到515億6300萬美元；另外，13年時，也開始轉虧為盈，首次公告全年獲利，營收（Operating Income）部分相較12年虧損3170萬，13年則達到獲利8090萬；淨收入（Net Income）部分12年虧損1454萬，13年則達獲利1010萬；乘客人數也成長了1.8%達到630萬。

品牌定位

“This Is How To Fly.A Breath of Fresh Airline”這句話作為Slogan完整表現出維珍美國的品牌定位，美國航空業競爭非常激烈，但在一片廝殺當中，維珍美國以創新、突破的方式成為後起之秀，總是有讓人眼睛為之一亮的創新想法。

維珍集團創辦人李查班森（Richard Branson）一直以來都作為維珍品牌強烈鮮明的代表人物，帶著天生大膽又的叛逆性格，喜愛冒險、創新、突破，也造就了維珍美國航空承襲了一貫的品牌形象。

維珍美國致力於提供低價位、高品質的服務，並且在航空業當中有傑出的表現，在康納斯特旅遊者雜誌（Condé Nast Traveler）Annual Business Travel Awards評比中（見表二），

08－12年都由維珍美國蟬聯冠軍，評比項目包含登機、機上服務、機艙舒適度、餐點等；
在Travel+ Leisure’s World’s Best Awards中（見表三）也持續蟬聯拿下08－12年“Best Domestic Airline”的冠軍，證明維珍美國雖然是廉價航空，但在服務品質也絕對不亞於其他航空公司。

服務特色

維珍美國進行過「登機證再造」的活動（見圖二、三），曾將登機證的尺寸縮減為適宜放入口袋的大小，抑或是在登機證上加入免費優惠券，乘客會隨機地獲得合作店家的優惠（例如：Apple Store九折優惠）、免費餐點或免費升級艙等。這些在小細節製造驚喜的改變，都提升了維珍美國的親和力，也同時在乘客心中建立了深刻的品牌形象，更重要的是，達到彼此的雙贏策略－乘客獲得喜悅的同時也促進了機上消費。

另外，維珍引以為傲的機上娛樂系統（IFE System，In-Flight Entertainment）（見圖四），也是不得不提的一項特色，除了提供多樣的音樂、影視娛樂選擇外，乘客的搭乘紀錄、里程數累計等個人相關資訊也可以藉由系統呈現；螢幕點餐、線上客服是跟隨現代人追求即時、便利性的服務打造的功能；最後，則是目前維珍美國努力發展的新領域──機上社群，提供機位間互傳餐點、訊息的功能，這些全部都可以透過在乘客眼前的9吋觸控螢幕即可達成。

行銷策略

目標族群

與多數廉航相同的是，維珍美國也選擇了商業客戶作為他們的目標族群，但不同的是，維珍美國鎖定了再更加深入及精準的一群顧客：年輕、都會、擅用科技產品並接觸社群媒體，大約在25－44歲左右。為什麼要選擇這樣的族群呢？是因為他們發現維珍的航空70%訂單來自網路，而社群網路則是針對這個族群最佳的行銷管道。

行銷策略

07年開始，全球邁入任何通路、媒體都在快速發展的時期，尤其是網路、社群的崛起，讓行銷管道開創了一個新紀元，而維珍美國正是在這樣的年代誕生的，他們是唯一在矽谷扎根的美國航空公司，行銷預算有70%在線上、社群媒體、部落格等。維珍美國認為，有別於過去傳統媒體接觸顧客的方式，應該用更有效、更貼近的方式去和目標族群連結。利用網路、社群平台的即時性、互動性高等特色，也印證了他們相信「第二印象＞第一印象」的顧客關係管理核心。

競爭者

美國國內航空市場可說是趨近於飽和的狀態，在廉價航空的部分，美國約有7家左右，以價格來看，維珍美國並非具有強勢的價格優勢；機隊數量、通航城市也都因成立時間短而呈現弱勢（見表四）；但以廉價航空市場來看，西南航空（Southwest Airline）僅提供單一艙等選擇，而維珍美國則是和多數航空一樣提供頭等、升級經濟、經濟艙的選擇。

在眾多航空公司當中，顯然年幼的維珍美國並不具市占率的優勢，但在由安柏瑞德航太科技大學（Embry-Riddle Aeronautical University）和威契塔州立大學（ Wichita State University）根據美國運輸部資料，彙整出第24屆年度航空公司品質評價（Airline Quality Rating）（見表五），美國維珍自13年加入就持續蟬聯冠軍至今（2014），評比項目包含：準時抵達比率、非自願性拒絕登機（Involuntary Denied Boarding）、行李處理不當與整體客訴。

並且在13年第一季廉航的RASM（RASM，Revenue per available seat mile：營收／乘坐里程數）成長率當中（見表六），美國維珍以17.7%的高成長率領先其他廉價航空。

在樞紐機場──舊金山國際機場（SFO）當中，維珍美國也佔有第二大的市占率（見表七）。維珍美國的發言人Jennifer Thomas表示：「維珍美國的宗旨並非成為市占率最高的航空，而是重新塑造航空。」

社群行銷

社群平台

結算至14年1月，維珍美國的社群平台：Youtube14,667訂閱人次、Google+ 有140萬人將其加入社交圈、Twitter 有471,790人追蹤、Facebook有483,246名粉絲和Instagram有29,488人追蹤。維珍美國的社群媒體經理Jill Fletcher表示：「我們在國內航空擁有最高的Facebook和Twitter成長率。」

經營特色

檢視美國維珍的社群行銷，可以歸納出五個特點：

1. 了解顧客──針對目標族群（Creative Class），採用相對應的行銷管道
2. 挑戰與創新──不設限地以創新的方式，為社群添加生命力
3. 連結，不要推銷──利用社群了解客戶需求，建立雙向的溝通關係，讓品牌更加值
4. 擅用第三方應用程式──利用Hootsuite將各個社群整合，有效管理各大社群平台
5. 以真誠與社群互動──提供有趣、實用的資訊，並重視客戶回覆，建立良好互動

案例

在13年10月29日時，維珍美國在Youtube發佈了一個飛安宣導影片，引起廣大迴響，這隻飛安影片一反過去沉悶無趣的解說步驟，以歌舞劇ＭＶ的方式呈現（見圖五），請來《舞力全開二》、《舞力全開3D》導演朱浩偉(Jon Chu)操刀，36位專業舞者、《American Idol》參賽者Todrick Hall作詞作曲。

這支影片在Youtube上線短短3天就突破280萬觀看人數，12天就突破580萬人觀看；Facebook也在兩周內有43萬人分享；Twitter則是1萬7千篇推文，後續響應的人數更不在話下。另外，同時舉辦的「飛航安全影片的模仿大賽」（見圖六），透過Instagram參賽的作品數也達到364件，活動標籤#vxsafetydance也有7000則推文左右。

策略分析

顯然這又是維珍美國擅於操作社群媒體行銷的一則成功案例，能夠在短時間內有如此廣大的迴響，除了破壞式的創新構想，最終仍必須歸功於社群平台的病毒式擴散。抓住人對於新奇有趣的事物會分享給朋友的心理，將原本觀眾只僅限於機上乘客的飛安影片，搖身一變成為擴散至全世界的影片，即使不是乘客也都爭相一睹這個影片。

同時為了延續群眾的響應，舉辦舞蹈模仿大賽，大眾可以參與票選，最終優勝者可以成為下一支飛安影片的主角。整體的行銷活動不僅是單向傳遞訊息，而是雙向的互動，甚至可以讓群眾參與決策或演出，整體參與度提高的同時也將這個行銷活動更深地融入消費者的生活。

當然，這整個行銷活動都傳遞了維珍一直以來的品牌訊息──創新，不論從再造飛安影片、後續活動等都可以感受到這個品牌不變的活力。

近期發展

機上社群

預計在14年7月維珍美國將正式在機上啟用Here On Biz手機APP（見圖七），打造屬於維京美國的機上社群，乘客可利用機上Wifi，使用LinkedIn帳號登入，此APP會利用地理定位，顯示出在同班機上的乘客資訊。

維珍想開拓這個領域主要是因為，經過對乘客資訊的調查研究，發現商務乘客對建立同航班、路線的乘客關係的需求。甚至聽到許多關於在飛機上找到合夥人、激發出新想法的故事。雖然現今地理定位的APP非常多，但把行動定位帶上35,000英呎的高空是絕無僅有的。

另外他們認為，建立乘客間的社群，可以幫助維珍的乘客提升忠誠度，以及維珍本身也可以藉此擴展機上Wifi、座位間互相點送餐等原有機上相關服務更多的附加效益。

著重獲利

直至2013年，維珍美國才首次公告年度獲利，第四季毛利1420萬，相較去年同期則為虧損2千5百萬元。2013年度淨收入為1010萬，2012年則虧損1454萬；並且，在平均費用從$195上升至$204的情況下，2012年乘客數為6200萬，2013年則上升至6300萬；同時乘坐率有些微提升, 自79%上升至2013年80%, 並且增產了8%的每位乘客里程營收；另外在6.9%營收成長下，卻只伴隨1.5%的營運成本上升。

維珍表示：自2012年末開始，將發展重心自擴張航空規模轉移到專注獲利，刪減運輸量低的航線、加開使用效率高的航線，以提升獲利能力。

公開募股

隨著獲利時期的到來，維珍美國的CEO David Cush 在接受TheStreet.com的專訪時表示：目前計畫在14年後期，視市場情況開始準備IPO。

結論

品牌

強烈鮮明的品牌形象自創立至今，已經深植消費者心中，算在航空業中的閃亮新星。未來，公司除了維持一貫的品牌信息傳遞，最重要的是做好服務品質管控、持續在服務上讓乘客有所驚豔，穩固維珍美國「低價格，高品質」的市場定位。

顧客社群

從乘客互傳餐點、Here On Biz的APP的開發，可以發現維珍想打造顧客社群的企圖心，期待未來能夠再發展出更多延伸服務，甚至將CRM也一併融入其中經營，讓機上社群發揮最大價值。

價格

雖然定位為廉價航空，擁有低廉票價之外，最大部分的收益其實來自加值付費服務：機上飲食、娛樂等，目前維珍美國有部分忠實乘客，即使整趟旅程的價格花費會高於其他廉航，也願意搭乘維珍航空，這部分將成為未來必須專注的TA，在做出市場區隔後，必須再提高顧客忠誠度。

發展重心改變

2013年，維珍美國開始停止持續增加航線（擴大市占），並刪減運輸量低的航線，專注於提升使用率高的航線效能，來做為節省營運成本的方法，藉此提高獲利，比起市占率，維珍更專注於穩固市場，並將利益最大化。

未來挑戰與危機

創新服務的快速複製

VA以強烈的創新、突破品牌形象立足於競爭激烈的航空市場，但其他競爭者同時也正在加緊腳步跟上，在現今時代，創新的idea被推出後，其他競爭者也會快速複製仿效，有時甚至可以引起更大的迴響。需要思考的是：什麼是只有VA才做得出的創新？

低市占與TA範圍限制

維珍美國至今才剛成立10年，相較於其他歷史悠久的航空公司，市占率處於劣勢，雖然VA強調不著重於擴張版圖，但在市占率有限的情況下，加上目標族群只著重年輕散客，如何不斷提升載客率、RASM等將是一大挑戰，如何從有限的目標客群中獲取最大利益？

持續獲利

對於維珍來說，雖然機票價格並非極具競爭力，但仍獲得乘客喜愛。其中，一部分重要收入來自機上收費服務，目前雖然以創新與高水準服務博得顧客青睞，但當其他競爭者也陸續跟進後，顧客是否會持續買單？雖然現在是開創獲利時代之初，但除了刪減成本外，未來該如何保持獲利？

資料參考來源

1. http://zh.wikipedia.org/wiki
2. http://en.wikipedia.org/wiki
3. http://airinsight.com
4. https://www.virginamerica.com
5. http://business.time.com
6. http://simpliflying.com
7. http://www.airlinetrends.com
8. http://www.cntraveler.com
9. http://www.flightglobal.com
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13. http://www.virginamerica.com
14. http://www.virginamerica.com
15. http://centreforaviation.com
16. http://www.forbes.com

轉發自: Bpaper品牌好報